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如何做好大客戶管理?

發布時間:2016-05-12 17:14:56    點擊數:10062    作者:耐思智慧

大客戶管理(Key account management)是過去20年間在銷售方面最重要的改變之一。企業對企業(B2B)供貨商用KAM這個截然不同的組織流程,來管理具有戰略重要性的客戶關系,而且能產生可衡量的商業好處。


毫不意外地,明智的供貨商熱中于采用KAM,但可惜的是,許多KAM的實施作業失敗,并且就此放棄。還有些供貨商則發現,KAM計劃必須做出重大改變,才能好好運作。

大客戶管理流程

好消息是,上述許多案例其實是可以避免失敗的。KAM是一項重大改變,但只要遵照以下說明的七個步驟,就可以大幅提高成功率:


第一步驟:認清KAM是一項組織變革,而不是一項銷售技巧

KAM的實施需要花費數年,而非幾個月。實施KAM最成功的企業,都是把KAM當成經營方式的變革,而非局限于銷售部門的改變。在KAM上失敗的供貨商,往往將KAM視為銷售部門內的方案,這種方式注定失敗。KAM代表公司致力采取不同的方式與特定的優先級客戶合作,要做到這,公司其他部門也必須了解和支持KAM。一個明顯的例子是供應鏈管理。如果公司承諾讓某個關鍵客戶取得緊急產品或服務的優先使用權,能夠做到那項承諾的,是營運部門,而非銷售部門。最佳實務公司為實施KAM,不僅訓練銷售人員,也訓練營運和供應鏈人員。


第二步驟:得到高級主管的支持認同

這種規模的組織變革需要高階主管的支持,最好是最高管理階層的支持。勞斯萊斯(Rolls-Royce)和西門子(Siemens)之類的最佳企業,每個關鍵客戶都有一位高階主管負責協助。西門子主要董事會成員,包括首席執行官在內,每一位都負責幾位關鍵客戶,并且定期拜訪他們。


第三步驟:指派一位KAM捍衛者

一旦組織同意從事一項重大變革,而且資深經理人了解KAM的內容并且加以支持,下一個步驟就是找到一個人來捍衛KAM計劃,并且推動實施。通常這位是組織高層人員,如果他們直接向最高管理階層報告,至少在項目期間如此,就會很有幫助。如此一來,KAM會進入高層團隊的議程中,捍衛者會得到進行變革所需要的支持。KAM捍衛者應該要熱中于KAM,并且需要具備影響他人的良好技巧,以及絕佳的活力。利樂公司(Tetrapak)擁有兩位KAM捍衛者,他們飛往世界各地,在該公司內“推銷”關于KAM的信息。


第四步驟:謹慎確認你的關鍵客戶

要推展KAM計劃,你必須找出一些關鍵客戶,提供他們一些特別待遇,好讓他們覺得自己與其他客戶不同。建議你們先從小處著手。讓客戶加入KAM計劃,總好過你向客戶表明他們是關鍵客戶之后,再把他們降級。一般來說,關鍵客戶的數目不應該多,我們的經驗法則是介于5到25家之間。即使像施樂公司(Xerox)這樣的大型企業,真正的關鍵客戶也不到100家,這些大型公司擁有的資源遠比大部分企業多,而且實施KAM已有多年。你應明確界定成為關鍵客戶的條件,并且堅守那些準則,不要向壓力讓步,不能只因某些客戶和你們生意往來多年、或者他們是首席執行官的高爾夫球友,就把他們納入關鍵客戶計劃。


第五步驟:指派并訓練關鍵客戶經理

許多組織所犯的錯誤是,直接指派優質的銷售人員擔任關鍵客戶經理。這是不對的,因為KAM是關于改變人們的工作方式,而不只是銷售技巧。讓你的優質銷售人員轉任關鍵客戶經理,可能意味著,你指派一大堆人擔任他們其實并不覺得自在的職務,結果你會失去優質銷售人員。其實,有一些技術人員和項目經理可以把KAM做得很好。你需要思考,關鍵客戶經理必須具備哪些條件(應擁有各種技能,包括財務、咨詢、規劃、人際和影響力技巧),然后挑出適任的人。別忘了訓練他們:幾乎沒有人原本就具備所需的一切技能來擔任KAM職務。


第六步驟:設定適當的衡量標準

被衡量的事務,才能被管理,如果你要求關鍵客戶經理與那些客戶建立長期關系,不要用獎勵典型的銷售工作的方式,來獎勵他們。傳統的銷售衡量標準,例如在客戶身上所花的時間長短,對KAM并不重要。許多關鍵客戶經理大半時間都待在自家公司里,代表客戶管理事情。如果你根據營收情況來支付你的關鍵客戶經理薪水,他們就會專注于短期銷售,而非建立較為長期的價值。對關鍵顧客經理人而言,適當的衡量標準是顧客的終生價值(客戶帶來的利潤),而非營收。重點是:關鍵客戶經理通常負責的是大型客戶的大型交易,其中有些交易的規模真的很大,如果進行不順利,甚至可能對供貨商公司造成實質傷害。因此,關鍵客戶經理必須了解服務的成本,而不只是營收。


第七步驟:標桿比較并建立最佳實務

你的關鍵客戶計劃不應長久靜止不變,應該要持續更新。更新的做法之一,是把新的關鍵客戶納入計劃中(并且不定期淘汰不再符合資格的舊關鍵客戶)。另一個做法是在公司內外積極尋求最佳實務,惠普(HP)持續檢討與顧客的關系,根據客戶認為重要的事項來做調整。普華永道(PwC)的一個內部委員會,積極比較自家KAM計劃和其他KAM計劃,以尋找最佳實務。記住,要變得更好,并不表示你之前一定要比較差,你可以不斷進步。

KAM可以對供貨商的績效產生深遠的影響,但是要達到那個目標,需要采用不同的工作方式。上述七個步驟可協助你的組織順利轉型采用KAM。這并不簡單,但值得一試。

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